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Durante los últimos 3,5 años de gestión de una startup que ha recaudado millones de dólares en financiación, hemos repetido mucho sobre cómo operamos como una startup criptográfica totalmente remota (en más de 6 zonas horarias). Cada vez que les muestro a mis amigos nuestros procesos y herramientas internos, eventualmente me piden que escriba un artículo para resumir todo. Este artículo es el resultado de innumerables solicitudes de amigos fundadores/operadores.
Como punto de partida, hay algunos principios clave con los que operamos cuando pensamos en nuestras operaciones internas:
1. Transparencia extrema. A menos que haya una razón clara por la que algo debería ser privado, la mayoría de las cosas deberían ser públicas. Incluyendo comunicaciones.
2. Automatización y utillaje. En lugar de escalar con personas o procesos rígidos, encuentre la herramienta adecuada para el trabajo o invierta en automatizaciones de edificios que se encarguen de ello por usted para siempre.
3. Documentación, documentación, documentación. No sólo para los desarrolladores sino para todos los involucrados en el negocio. Las cosas que no están documentadas eventualmente se convierten en conocimiento perdido.
4. Aprovechar. Saber cómo construir hacia el apalancamiento en lugar del escalamiento por fuerza bruta.
Revisaré los métodos reales que adoptamos uno por uno, pero se relacionarán con los principios operativos anteriores.
Al comienzo de cada semana, cada miembro del equipo (incluyéndome a mí) dedica aproximadamente 20 minutos a escribir una actualización del equipo que incluye:
lo que hicieron la semana pasada
Qué van a hacer la próxima semana
Cualquier desafío que enfrentaron
Dato curioso sobre su propia vida private.
Sin duda, esto sucede todas las semanas y es parte de nuestra cultura. Una vez que escriba su actualización, simplemente copie un enlace y péguelo en Slack en el canal `#updates`. Esto sirve como recordatorio para que otros publiquen sus actualizaciones, ya que todos los demás las han seguido. Para hacerlo más fácil, utilizamos una base de datos de Notion para las actualizaciones de nuestro equipo y cuando crea una nueva entrada, se completa previamente con esta plantilla, lo que hace que sea extremadamente fácil completarla y comenzar. La sección de datos curiosos es una de las favoritas y genera cultura y confianza de forma asincrónica sin tomar mucho tiempo para las reuniones.
Si bien esto puede parecer easy, es bastante basic ya que permite lo siguiente:
Todos son conscientes de lo que hacen los demás de inmediato. Al comienzo de la semana, se necesitan unos 20 minutos para conocer las prioridades de todos y su posición.
No se dedica tiempo a la reunión preguntando “entonces, ¿qué hiciste la semana pasada?”. Se espera que todos lean las actualizaciones (pero también son divertidas de leer). Esto significa que cuando organizamos reuniones, son más para comprender los desafíos, los obstáculos o la planificación futura.
Crea un registro escrito sólido de lo que la gente cube que va a hacer versus lo que realmente sucede. Esto es útil para comprender cómo todos han progresado durante varias semanas/meses y cualquier patrón de orden superior que necesitemos descubrir/aprender como organización.
Estoy bastante en contra de los OKR. Los hemos probado varias veces y son malos por varias razones que creo a continuación:
Pasas más tiempo tratando de encontrar el OKR correcto que simplemente haciendo el trabajo. Los objetivos de cualquier organización se reducen a la construcción del producto, la adquisición, la retención o la monetización. Cualquier unidad de trabajo que contribuya a esos objetivos probablemente esté bien dependiendo de cuál sea su enfoque precise.
Las personas optimizarán para lograr el OKR en lugar de hacer lo mejor para el negocio. “Obtener 10 clientes potenciales de ventas por semana” podría ser un excelente resultado clave, pero si el producto no está a la altura y la respuesta correcta es hacer una pausa, dedique tiempo al desarrollo del producto y luego revise las ventas salientes. Los OKR pueden crear un marco rígido para una entidad que se mueve muy rápidamente.
Medir los OKR es una pesadilla en sí misma. No todo se puede medir y eso es parte del proceso de puesta en marcha. Antes de que digas que eso está mal, comenzaré con el hecho de que me encantan los datos. Sin embargo, no todo se puede medir cualitativamente. Si pudiéramos, los robots podrían gobernar el mundo. Los sentimientos, las intuiciones y los instintos valen mucho más y es basic escucharlos. Un OKR “bueno” es “mejorar la estabilidad del producto definida por menos de 5 informes de errores de los clientes por semana”. Pero, ¿qué pasa si tiene más clientes y ellos encuentran más errores menores? ¿Qué pasa si tiene un error importante que derriba todo su sistema y la verdadera solución es una refactorización de 3 meses? A los OKR les gusta presentar una imagen de que todo está limpio y se puede medir. No puede.
Ahora, al mismo tiempo entiendo la intención de los OKR, que en realidad es solo una forma de decir “averigüe qué va a hacer trimestralmente y asegúrese de poder mirarlo hacia atrás para comprender cómo está realizando el seguimiento”. “. Con eso, lo que hicimos fue algo llamado “Retros mensuales”.
La concept es comparable a la de los OKR, pero permite más flexibilidad y agilidad y, al mismo tiempo, ofrece beneficios similares. En la primera semana de un nuevo mes, en lugar de escribir una actualización del equipo, todos escriben una retrospectiva mensual. Esta también es una base de datos de Notion que plantea al usuario las siguientes preguntas:
Lo que es realmente bueno es que vinculamos cada actualización particular person del equipo para el “Resumen del mes pasado” para que puedas ver una cadena de progreso semanalmente, acumulada a mensualmente. Ofrece una perspectiva ampliada del trabajo que se realizó con el beneficio de la retrospectiva.
Tengo reuniones 1:1 con todos los miembros del equipo semanal o quincenalmente. Mi trabajo es explicar el objetivo comercial que estamos tratando de lograr, su trabajo es descubrir los detalles de implementación que nos llevarán allí. Si esto no está sincronizado, entonces es muy fácil abordarlo y corregirlo. También empodera a las personas que realizan el trabajo actual para establecer cuándo creen que se harán las cosas. No creo en hacer cumplir los plazos, ya que siempre conduce a peores estándares de trabajo debido a que se toman atajos. En cambio, es mejor preguntar cuándo se harán las cosas y luego ajustar el alcance para cumplir con los plazos deseados. Diferencia clave, pero sutil. Si no está seguro de que las estimaciones sean correctas, entonces tiene un problema de habilidad o de confianza.
Como habrás notado en este artículo, pasé de micro (actualizaciones del equipo) a macro (alejos mensuales). Una cosa que quizás te hayas preguntado es ¿cómo establecemos nuestra estrategia en primer lugar? ¿Cómo podemos mantenernos todos en sintonía y cómo nos aseguramos de que estén alineados? Esto es algo en lo que hemos dedicado mucho tiempo a pensar, principalmente porque nos hemos equivocado demasiadas veces. Nuestra solución han sido los memorandos.
Por lo common, se invoca una nota cuando alguien tiene una concept/cambio/pensamiento complejo que quiere expresar al equipo y que impulsa una acción o dirección. Cada vez que tengo una concept de nuestra estrategia y hacia dónde queremos llevar las cosas, escribo un memorando que explicará toda mi línea de pensamiento y cada punto se vincula entre sí. Pueden tener fácilmente 1.000 palabras. Esto permite que todos los miembros del equipo comenten cada parte del pensamiento y me den una concept de dónde necesito dedicar más tiempo a perfeccionar la estrategia. A veces, otros miembros del equipo escribirán un memorando para explicar una situación que creen que hace que no seamos óptimos y qué debemos hacer para solucionarla. A continuación se muestra un ejemplo de cómo podría verse un memorándum resumido.
No puedo compartir muchos otros ejemplos ya que profundizan mucho en nuestra estrategia interna. Estaré encantado de compartir un ejemplo 1:1 con cualquier fundador que quiera saberlo a través de una llamada.
La conclusión es que estos memorandos sirven como una forma muy eficaz de alinear y coordinar la estrategia asincrónica. Por lo common, después de algunas rondas de comentarios, nos reuniremos y usaremos ese tiempo para resolver los problemas pendientes o los puntos de discordia. Hemos descubierto que esto funciona de manera muy eficaz y, una vez más, cut back los tiempos de reunión. También brinda a todos los miembros del equipo la oportunidad de sentirse escuchados y brindar su opinión. No es raro que una nota tenga entre 20 y 25 comentarios. Ayuda:
Evite que la persona más ruidosa de la sala presente siempre sus argumentos.
Da a las personas tiempo y espacio para comprender cuidadosamente las complejidades de la concept.
Evite que la gente hable en círculos, ya que escribir le obliga a articular su línea de pensamiento.
Me di cuenta de que todavía solo he cubierto aproximadamente la mitad de lo que quería cubrir y estoy alcanzando el límite de longitud de publicaciones/correos electrónicos de Substack.
Lo que quería resaltar con lo que he compartido anteriormente es que con sistemas simples implementados puedes hacer cosas que:
Ahorre tiempo a las personas evitando reuniones inútiles
Permitir una forma más meritocrática de discutir y promover concepts.
Crear una cultura escrita sólida que pueda utilizarse para recordar
Hay tantos beneficios que hemos obtenido como equipo de estos sistemas que no hay forma de que volvamos a nuestras viejas costumbres feudales. Otro gran beneficio es que cualquier persona nueva que se una tiene tanto que puede leer/absorber por sí mismo y casi instantáneamente ponerse al día en lugar de tener que tener conversaciones interminables (también imposible en startups remotas donde te reúnes dos veces al año como máximo).
Si este artículo gana fuerza o demuestra ser valioso para los fundadores/operadores, ¡estaré más que feliz de escribir una segunda parte!
